Cuando una organización persigue que todos sus empleados sean parte de su programa corporativo de innovación, la comunicación es crucial si quiere que participen en él y, sobre todo, lo hagan de acuerdo a sus objetivos.
Gartner cita al crowdsourcing con empleados como una de las cinco metodologías de innovación con más potencial, pero es obvio que no todo empleado es en sí un innovador. Ni que todas las ideas generadas por un programa impactarán en la cuenta de resultados corporativa.
Ahora bien,
¿qué podemos hacer para intentar que el máximo de ellas lo hagan?
¿cómo llegar al total de nuestros empleados e inocular en ellos el apetito por la innovación y las buenas ideas?
La comunicación interna y el papel de este departamento será crucial para difundir las distintas actividades de un programa de innovación. También para una lograr participación en ellas alineada a los objetivos perseguidos.
La tecnología -y en concreto el uso de comunidades de innovación– permite generar un marco de trabajo colaborativo en torno al programa, pero también de escucha de igual a igual entre los empleados y la organización, de cara a la difusión de sus líneas estratégicas.
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Más comunicación para más innovación
En su concepción tradicional, la innovación se limita a una serie de despachos (top management) o sólo al departamento que lleva su nombre. Bajo este escenario, la comunicación de la innovación en una organización es muy limitada.
Por contra, en un modelo abierto la innovación se descentraliza y se beneficia de distintos tipos de talento y expertises. Es lo que McKinsey define como redarquía, y que prueba cómo la innovación tiene más velocidad e impacto cuando hay colaboración e inteligencias múltiples implicadas.
Como es lógico, la comunicación adquiere especial importancia cuando se apuesta por una innovación en redarquía. Para ello, los mensajes deben recoger los objetivos del programa y ser accesibles a todas las áreas implicadas, con conocimientos y habilidades dispares entre sí.
Dicho de otra manera, la comunicación debe crear un vehículo compartido para todos los miembros de la organización, de cara a su viaje a la innovación.
Ahora bien, ¿Sobre qué aspectos debe incidir?
Los siguientes puntos no siguen necesariamente un orden, y varios de ellos, de hecho, podrán simultanearse.
1. Abonar el terreno: preparar la organización
La puesta en marcha de un programa de este tipo suele conllevar un cambio cultural interno. Trabajar la comunicación en torno a visibilizar la necesidad de innovar y de sus beneficios será importante. Como también lo será transmitir mensajes top-down que lleguen a toda la organización (de la jerarquía a la redarquía), pues toda ella será partícipe del mencionado viaje.
2. Eliminar anticuerpos de la innovación (miedos y barreras)
La apertura de un programa de innovación puede despertar miedos y recelos. A veces en posiciones jerárquicas, generalmente intermedias, que ven como una amenaza el que se empodere a sus subordinados.
Pero además, los trabajadores pueden sentir temores a la hora de participar (mis ideas son malas, mis jefes leerán mis ideas), lo que coarta el pensamiento creativo y las ideas más disruptivas. Por eso, la comunicación deberá ser inclusiva (contar con todos) y ofrecer confianza (ninguna idea es ‘per se’ mala, todos podemos tener buenas ideas).
3. Escuchar, escuchar y escuchar
La escucha activa y el feedback a las aportaciones de los participantes será clave en su implicación en el programa, y refleja de nuevo la importancia que en él tiene la comunicación. El uso de comunidades de innovación hace posible que todos los empleados compartan y participen de la co-creación de ideas en un entorno donde interactúan con la organización en tiempo real, de forma democrática y transparente.
El gran beneficio de ello es que ésta puede hacer scouting y detectar nuevas ideas que incorporar al programa, a la par que dialoga y potencia el engagement de los participantes. Asimismo, puede plantear concursos de ideación en los que solicita a los empleados propuestas para resolver retos específicos.
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4. La comunicación es inherente al programa de innovación
A priori a menos participación, menos ideas; y menos engagement hacia el programa de innovación y sus objetivos. Como además éste suele combinar actividades tanto on como offline, será útil contar con un canal desde el que centralizar y difundir sus iniciativas, de cara a brindar a los empleados una foto completa del programa.
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5. Dotar de los recursos necesarios para entender el contexto
Si perseguimos resultados cualitativos puede ser necesario ofrecer información relevante y que contextualice la participación de los empleados en el programa. La diversidad -de áreas funcionales, expertises…- es enriquecedora y fomenta la fertilización cruzada de ideas. Ahora bien, esta colaboración será todavía más rica si nace alienada al contexto y necesidades corporativas. En ese sentido, la comunicación podrá incluir documentación y recursos de valor -como white papers del sector, infografías inspiradoras…- que refuercen la participación y la vinculen a los objetivos buscados.
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6. A cada colectivo, su mensaje; a todos, el mismo
Como ya mencionamos, si una actividad se dirige sólo a un colectivo o área de la organización, la comunicación debe adaptarse a sus singularidades. Por contra, si dicha actividad incluye a todos los empleados, el mensaje debe estar armonizado, y ser entendido por todos ellos. Y en todo caso, los mensajes siempre deben resumir los objetivos de la organización y ofrecer el contexto para comprenderlos.
7. … Y trabajar la confianza y el reconocimiento para todos
Finalmente, la comunicación debe basarse en la transparencia para ofrecer confianza y ser consecuente a la motivación de que todas las partes participen. Asimismo, deberá trabajarse el reconocimiento, tanto público como privado. Las comunidades de innovación cuentan con mecanismos de gamificación que empoderan a los participantes dentro de la organización (votos, comentarios, concursos, ideadores destacados…). Asimismo, también se deberá agradecer las aportaciones de los empleados y reconocer aquellas que supongan un hito diferencial para la organización.
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