KPMG agiliza su transformación mediante la innovación abierta

Innovar no es sólo una necesidad, sino también una urgencia. Y concebir la innovación como un elemento abierto a las aportaciones de diversos stakeholders y receptivo a los cambios que imprime un contexto voluble supone una ventaja competitiva para aquellas empresas que buscan transformarse de forma ágil.

Este telón de fondo ha dado forma al segundo de nuestros Desayunos de Innovación, que ha puesto sobre escena el modelo de innovación abierta de KMPG y ha llenado las butacas de empresas -Pfizer, Mapfre, Repsol, Unidad Editorial o Cajamar, entre otras- que demuestran que el actual momento de cambio es moneda común a todas las industrias.

También en un sector altamente regulado, como en el que se mueve la big four, el cual “otorga seguridad a toda gran firma pero no puede suponer un freno a la innovación ni a la capacidad de adaptarse a los cambios que reclama el negocio”, según ha destacado Juan Ignacio Marrón, ponente invitado y Socio Responsable de Innovación de la compañía.

En ese sentido, Marrón ha desgranado los procesos y claves que agilizan la innovación en KPMG a través de un sistema de vasos comunicantes, que estructuran el viaje de la innovación a lo largo de distintas fases.

En él confluyen varias iniciativas, como la comunidad de innovación abierta para empleados KPMG Innova Talent, el ecosistema de startups que da forma a KPMG Innova Valley y una serie de labs de innovación (KPMG Innova Lab) donde la firma co-crea de forma ágil nuevas soluciones con sus clientes.

Un periplo que comienza dentro de la casa, abriendo la generación de ideas a los más de 4.000 empleados de la compañía mediante el crowdsourcing, lo que según Marrón permite “capacitar a toda la plantilla en el área de innovación, así como agilizar la toma de decisiones y la puesta en marcha de ideas”.

Esta apuesta por el intraemprendimiento asienta y da forma a un modelo de innovación “basado en actuar” y que “persigue un fin”, como innovar con nuevas líneas de negocio, evolucionar los servicios profesionales ya existentes o poner el foco en la experiencia de cliente.

Para ello se da forma a todo un embudo de innovación compuesto por diversas fases y procesos online/offline. En una primera etapa se saca partido de la inteligencia colectiva y de la diversidad residente en la organización para co-crear ideas que posteriormente son evaluadas y preseleccionadas por personas con expertise sobre ellas.

Posteriormente, también de forma transversal y haciendo confluir el conocimiento de diversas áreas, se mapea el perímetro sobre el cuál puede moverse con libertad el desarrollo de dicha idea, sin establecer límites a la creatividad más allá de los mandados por el mercado y el regulador.

Y finalmente se apuesta por el desarrollo de las propuestas a través de su prototipado con las personas y recursos necesarios.

Todo un ciclo que, como ha resaltado Pilar Roch, CEO de ideas4all Innovation, asienta su agilidad sobre “un modelo de relación en red” que es el que, a su juicio, “permite llegar con más rapidez al mercado con nuevos productos y servicios”.

Para ello, Roch ha destacado “la importancia de apoyarse y de, a su vez, desmitificar la tecnología, siendo ésta una commodity sobre la que construir proyectos de innovación que se basan en una gestión de las personas, de sus ideas y conocimientos”.

El debate posterior al desayuno ha profundizado sobre ello, al resaltar los asistentes varios factores de éxito en la construcción de programas de gestión de la innovación, entre ellos el compromiso y apoyo a éstos de la alta dirección, la creación de una cultura corporativa favorable a la innovación o la necesidad de desterrar el estereotipo de que juventud y capacidad de innovación van siempre de la mano.

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