{"id":11705,"date":"2019-01-08T00:33:47","date_gmt":"2019-01-07T22:33:47","guid":{"rendered":"https:\/\/webdeprueba.net\/?p=5622"},"modified":"2023-12-29T12:47:44","modified_gmt":"2023-12-29T11:47:44","slug":"programas-intraemprendimiento-mckinsey","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ideas4allinnovation.com\/en\/blog\/programas-intraemprendimiento-mckinsey\/","title":{"rendered":"Programas de intraemprendimiento: talento y valor deben ir de la mano"},"content":{"rendered":"

\u00bfEst\u00e1 el mejor talento situado donde puede generar m\u00e1s valor?
\n\u00bfSe le da la oportunidad para generarlo?.
\n\u00bfC\u00f3mo aprovechar lo mejor de nuestros empleados al impulsar programas de intraemprendimiento?<\/p>\n

\"redistribuci\u00f3n<\/p>\n

La gr\u00e1fica de la izquierda muestra la estructura de una organizaci\u00f3n tradicional. Los denominados puestos cr\u00edticos<\/em> (en naranja) est\u00e1 definidos por su posici\u00f3n jer\u00e1rquica dentro del organigrama, independientemente del valor que desempe\u00f1en. Una aproximaci\u00f3n top-to-bottom<\/em> que concibe que los roles m\u00e1s determinantes est\u00e1n necesariamente en la c\u00faspide de la pir\u00e1mide.<\/p>\n

Ahora bien, podr\u00eda ser que uno de los roles azules lleva a cabo una funci\u00f3n sobre la que hay un riesgo cr\u00edtico (por ejemplo, la ciberseguridad de la compa\u00f1\u00eda) u otra que, aunque reporta menos ingresos a la empresa, tiene un gran margen de crecimiento. Con el esquema organizacional de la izquierda, pese a su importancia, esa persona o personas estar\u00eda infravalorada.<\/p>\n

Por contra, la gr\u00e1fica de la derecha s\u00ed tiene en cuenta la relaci\u00f3n entre el rol y su valor o capacidad de aportaci\u00f3n.<\/p>\n

La jerarqu\u00eda, aun existiendo, es menos vertical; quienes comparten un mismo escal\u00f3n pueden tener distintas responsabilidades, los roles cr\u00edticos se reparten por todo el organigrama y aparecen otros nuevos. Se es consciente de la importancia de la seguridad de los sistemas de la compa\u00f1\u00eda o de d\u00f3nde hay un amplio margen de negocio por explorar, para lo que se deposita confianza en la persona adecuada o incluso se incorpora nuevo talento.<\/p>\n

La gr\u00e1fica, parte de este art\u00edculo de McKinsey<\/a>, ejemplifica la dificultad que muchas empresas tienen para poner en relaci\u00f3n talento y valor. Tambi\u00e9n como personas, a priori secundarias, pueden tener un papel transformador dentro de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Y en esa secuenciaci\u00f3n identifica dos tipos roles:
\n– Los<\/strong> creadores de valor,<\/strong> que directamente generan beneficio, reducen costes o aumentan la eficiencia.
\n– Los facilitadores de valor,<\/strong> cuyo trabajo es indispensable para que los primeros puedan llevar a cabo su funci\u00f3n.<\/p>\n

Sin uno no existir\u00eda el otro, y en ambas categor\u00edas pueden encontrarse roles y personas de importancia cr\u00edtica.<\/p>\n

Los programas de intraemprendimiento: \u00bfC\u00f3mo unir talento y valor?<\/strong><\/h3>\n

Convertir a los empleados en protagonistas es una de las maneras m\u00e1s efectivas de generar valor aprovechando el talento de una organizaci\u00f3n. En ese sentido, los programas de intraemprendimiento<\/a> o emprendimiento corporativo permiten extraer lo mejor de aquellas personas que forman de ella, independientemente de su posici\u00f3n dentro de ella.<\/p>\n

Ahora bien, de forma previa a armar un programa de este tipo, McKinsey desgrana algunas claves a tener en consideraci\u00f3n por el top management<\/em>. Son las siguientes:<\/p>\n

– Definir cada rol de la organizaci\u00f3n<\/strong> de forma exhaustiva, para garantizar que las personas con mayor rendimiento se acoplen al puesto y tengan las habilidades necesarias para desempe\u00f1arlo.<\/p>\n

– Dar forma a la agenda de valor de la compa\u00f1\u00eda,<\/strong> lo que conlleva un complejo y ambicioso proceso de an\u00e1lisis estrat\u00e9gico. Conocer los objetivos, retos y oportunidades, a presente y futuro, ayudar\u00e1 a pensar la estructura adecuada para acometerlos. No se trata s\u00f3lo de un ejercicio de n\u00fameros y costes. Tambi\u00e9n de caras (personas) en todos los puestos, bajando a cada departamento, unidad de negocio o divisi\u00f3n geogr\u00e1fica.<\/p>\n

– Pensar desde y para las personas:<\/strong> se debe analizar qu\u00e9 funci\u00f3n puede desempe\u00f1ar cada una de ellas con mayor valor y no simplemente distribuirlas por los puestos ya existentes. Si alguien puede aportar m\u00e1s en un puesto que no existe, quiz\u00e1 sea hora de crearlo.<\/p>\n

– Hacer seguimiento y medir:<\/strong> enlazar talento y valor no es un ejercicio que se haga una vez o se revise anualmente, sino una asignatura del d\u00eda a d\u00eda de calado prioritario y a la que debemos asignar m\u00e9tricas.<\/p>\n

\"\"\u00a0\u00bfC\u00f3mo impulsar el intraemprendimiento en tu organizaci\u00f3n?<\/strong>
\nConoce c\u00f3mo podemos ayudarte<\/a>: sit\u00faa al frente a tu\u00a0talento oculto y libera su potencial.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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