{"id":8983,"date":"2020-10-20T00:34:00","date_gmt":"2020-10-19T22:34:00","guid":{"rendered":"https:\/\/webdeprueba.net\/?p=8983"},"modified":"2023-12-29T10:35:49","modified_gmt":"2023-12-29T09:35:49","slug":"comunicacion-interna-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ideas4allinnovation.com\/en\/blog\/comunicacion-interna-innovacion\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo transmitir la comunicaci\u00f3n de un programa de innovaci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"

Cuando una organizaci\u00f3n persigue que todos sus empleados sean parte de su programa corporativo de innovaci\u00f3n, la comunicaci\u00f3n es crucial si quiere que participen en \u00e9l y, sobre todo, lo hagan de acuerdo a sus objetivos. <\/p>\n\n\n\n

Gartner cita al crowdsourcing<\/em> con empleados como una de las cinco metodolog\u00edas de innovaci\u00f3n con m\u00e1s potencial, pero es obvio que no todo empleado es en s\u00ed un innovador. Ni que todas las ideas generadas por un programa impactar\u00e1n en la cuenta de resultados corporativa.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien,
\u00bfqu\u00e9 podemos hacer para intentar que el m\u00e1ximo de ellas lo hagan?
\u00bfc\u00f3mo llegar al total de nuestros empleados e inocular en ellos el apetito por la innovaci\u00f3n y las buenas ideas?<\/em><\/p>\n\n\n\n

La comunicaci\u00f3n interna y el papel de este departamento ser\u00e1 crucial para difundir las distintas actividades de un programa de innovaci\u00f3n. Tambi\u00e9n para una lograr participaci\u00f3n en ellas alineada a los objetivos<\/strong> perseguidos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La tecnolog\u00eda<\/strong> -y en concreto el uso de comunidades de innovaci\u00f3n<\/a>– permite generar un marco de trabajo colaborativo<\/strong> en torno al programa, pero tambi\u00e9n de escucha de igual a igual <\/em>entre los empleados y la organizaci\u00f3n, de cara a la difusi\u00f3n de sus l\u00edneas estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n

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M\u00e1s comunicaci\u00f3n para m\u00e1s innovaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

En su concepci\u00f3n tradicional, la innovaci\u00f3n se limita a una serie de despachos (top management) <\/em>o s\u00f3lo al departamento que lleva su nombre. Bajo este escenario, la comunicaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n en una organizaci\u00f3n es muy limitada.<\/p>\n\n\n\n

Por contra, en un modelo abierto la innovaci\u00f3n se descentraliza y se beneficia de distintos tipos de talento y expertises<\/em>. Es lo que McKinsey define como redarqu\u00eda,<\/strong> y que prueba c\u00f3mo la innovaci\u00f3n tiene m\u00e1s velocidad e impacto cuando hay colaboraci\u00f3n e inteligencias m\u00faltiples implicadas. <\/p>\n\n\n\n

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Como es l\u00f3gico, la comunicaci\u00f3n adquiere especial importancia cuando se apuesta por una innovaci\u00f3n en redarqu\u00eda<\/strong><\/em>. Para ello, los mensajes deben recoger los objetivos del programa y ser accesibles a todas las \u00e1reas implicadas, con conocimientos y habilidades dispares entre s\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

Dicho de otra manera, la comunicaci\u00f3n debe crear un <\/strong>veh\u00edculo compartido<\/strong><\/em> para todos los miembros de la organizaci\u00f3n, de cara a su viaje<\/em> a la innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien, \u00bfSobre qu\u00e9 aspectos debe incidir?<\/em>
Los siguientes puntos no siguen necesariamente un orden, y varios de ellos, de hecho, podr\u00e1n simultanearse.<\/p>\n\n\n\n

1.<\/strong> Abonar el terreno: preparar la organizaci\u00f3n <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La puesta en marcha de un programa de este tipo suele conllevar un cambio cultural interno. Trabajar la comunicaci\u00f3n en torno a visibilizar la necesidad de innovar y de sus beneficios ser\u00e1 importante. Como tambi\u00e9n lo ser\u00e1 transmitir mensajes top-down<\/em> que lleguen a toda la organizaci\u00f3n (de la jerarqu\u00eda a la redarqu\u00eda),<\/em> pues toda ella ser\u00e1 part\u00edcipe del mencionado viaje<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

2.<\/strong> Eliminar anticuerpos de la innovaci\u00f3n (miedos y barreras)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La apertura de un programa de innovaci\u00f3n puede despertar miedos y recelos. A veces en posiciones jer\u00e1rquicas, generalmente intermedias, que ven como una amenaza el que se empodere a sus subordinados. <\/p>\n\n\n\n

Pero adem\u00e1s, los trabajadores pueden sentir temores a la hora de participar (mis ideas son malas, mis jefes leer\u00e1n mis ideas)<\/em>, lo que coarta el pensamiento creativo y las ideas m\u00e1s disruptivas. Por eso, la comunicaci\u00f3n deber\u00e1 ser inclusiva (contar con todos)<\/em> y ofrecer confianza (ninguna idea es ‘per se’ mala, todos podemos tener buenas ideas)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n


3.<\/strong> Escuchar, escuchar y escuchar<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La escucha activa y el feedback <\/em>a las aportaciones de los participantes ser\u00e1 clave en su implicaci\u00f3n en el programa, y refleja de nuevo la importancia que en \u00e9l tiene la comunicaci\u00f3n. El uso de comunidades de innovaci\u00f3n <\/strong>hace posible que todos los empleados compartan y participen de la co-creaci\u00f3n de ideas en un entorno donde interact\u00faan con la organizaci\u00f3n en tiempo real, de forma democr\u00e1tica y transparente. <\/p>\n\n\n\n

El gran beneficio de ello es que \u00e9sta puede hacer scouting<\/em> y detectar nuevas ideas que incorporar al programa, a la par que dialoga y potencia el engagement<\/em> de los participantes. Asimismo, puede plantear concursos de ideaci\u00f3n en los que solicita a los empleados propuestas para resolver retos espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n

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4.<\/strong> La comunicaci\u00f3n es inherente al programa de innovaci\u00f3n<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

A priori a menos participaci\u00f3n, menos ideas; y menos engagement <\/em>hacia el programa de innovaci\u00f3n y sus objetivos. Como adem\u00e1s \u00e9ste suele combinar actividades tanto on<\/em> como offline<\/em>, ser\u00e1 \u00fatil contar con un canal desde el que centralizar y difundir sus iniciativas, de cara a brindar a los empleados una foto completa<\/em> del programa.<\/p>\n\n\n\n

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5.<\/strong> Dotar de los recursos necesarios para entender el contexto<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Si perseguimos resultados cualitativos puede ser necesario ofrecer informaci\u00f3n relevante y que contextualice la participaci\u00f3n de los empleados en el programa. La diversidad -de \u00e1reas funcionales, expertises<\/em>…- es enriquecedora y fomenta la fertilizaci\u00f3n cruzada de ideas. Ahora bien, esta colaboraci\u00f3n ser\u00e1 todav\u00eda m\u00e1s rica si nace alienada al contexto y necesidades corporativas. En ese sentido, la comunicaci\u00f3n podr\u00e1 incluir documentaci\u00f3n y recursos de valor -como white papers del sector, infograf\u00edas inspiradoras…-<\/em> que refuercen la participaci\u00f3n y la vinculen a los objetivos buscados.<\/p>\n\n\n\n

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6.<\/strong> A cada colectivo, su mensaje<\/strong>; a todos, el mismo<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Como ya mencionamos, si una actividad se dirige s\u00f3lo a un colectivo o \u00e1rea de la organizaci\u00f3n, la comunicaci\u00f3n debe adaptarse a sus singularidades. Por contra, si dicha actividad incluye a todos los empleados, el mensaje debe estar armonizado, y ser entendido por todos ellos. Y en todo caso, los mensajes siempre deben resumir los objetivos de la organizaci\u00f3n y ofrecer el contexto para comprenderlos.<\/p>\n\n\n\n

7.<\/strong> … Y trabajar la confianza y el reconocimiento para todos<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Finalmente, la comunicaci\u00f3n debe basarse en la transparencia para ofrecer confianza y ser consecuente a la motivaci\u00f3n de que todas las partes participen. Asimismo, deber\u00e1 trabajarse el reconocimiento, tanto p\u00fablico como privado. Las comunidades de innovaci\u00f3n cuentan con mecanismos de gamificaci\u00f3n<\/em> que empoderan a los participantes dentro de la organizaci\u00f3n (votos, comentarios, concursos, ideadores destacados…)<\/em>. Asimismo, tambi\u00e9n se deber\u00e1 agradecer las aportaciones de los empleados y reconocer aquellas que supongan un hito diferencial para la organizaci\u00f3n.
<\/p>\n\n\n\n

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